专业是企业的立足之本，而专业人才则是企业之于市场的核心竞争力，更是一个行业持续发展的源动力。20年来，均豪用自身的积累与实践，形成一套具有企业特色的人才梯队建设模式，我们愿意将这些经验与大家共同分享，让专才激发企业的变革，鲜活行业的生命力。

于庆新：浅谈不动产企业人才梯队建设与培养

作为一个专家型组织，均豪公司需要三类人才：专才型、综合型、创新型。

第一类，专才型的人才——这些员工大多都是会在不同的专业系统中做自己的职业生涯，做自己的职业成长。专才型人才可能包括HR、财务、工程，乃至一些专项产品线上负责某一类型物业管理的人才，比如AM（资产管理）也好，FM（设施管理）也好，营销也算，也就是我们所说的专才。这些专才的成长，通常是按照自己的职业生涯规划，从基础开始做起，到不同的行政级别，和不同的企业内部职称。在行政级别上可能是负责一个项目，一个城市，一个地区，或是全国，这是行政级别的成长。内部职称上则是在技术上的成长，从一个工人，到工程师，到企业内部的一些高级职称，比如高级经理、高级工程师，类似这样的一些，跟国家的职称相似不相同，这种成长是从专业的角度，成长为公司最高的专才的职称，企业内部的专家。
第二类，综合型人才——他们是综合质素较强的一类人，“综合质素”是指他们的管理能力和领导能力。这些人大多都是负责独立业务的，比如独立单位的一把手。他们的成长轨迹基本上是往项目经理、城市公司总经理、区域总经理、合资公司总经理这样的方向成长的。对于这类人才，更看重的是综合的企业管理知识、业务知识以及个人品行，品行意味着一个人的领导能力，以上这些都是对他们重要的成长考量。 第三类，创新型人才——他们是在企业当中的极具创新性的人才，或者是具有企业家潜质的创意型人才，通常数量不多，但这类人也是企业非常看重的一批人才。这类人才通常会进入到一些设计部门，包括研发中心，乃至企业中的一些新型业务单元。换句话来说是鼓励他们在企业内部创业：企业投资给他们，由这些极具创新、创业精神的人才，来支持一些新型业务单元的设立、发展、成长，推动企业的一些局部变革。

这就是专家型组织的人才的结构，专才型、综合型、创新型，以及这三类人各自的成长模式。依据这样的需求，企业如何组织供应，就牵扯到企业的招聘。我们的招聘是按照四类人的方式去组织招聘。

第一种方式也是最长远的就是招聘在校大学生（在均豪，这个特殊的团队被称为“新动力”）。这里并不关心他们是否具备物业管理专业背景，只要相关专业就可以，因为新一代90后，这批人最大的价值不是他们脑子里的知识，而是他们紧跟着时代步伐的跨界思考能力。毕竟以今天信息发展的速度来看，他们在大学所学到的知识，到毕业的时候就已经淘汰了。因此，跨界思考的能力，这是“90后”带给中国的价值，也是他们带给企业的价值所在。所以在2013年，均豪启动了“新动力”计划，我们愿意从大学生中去培养，这类人才是为未来均豪5年之后准备的。

第二种方式是内部招聘。这些人才来自于企业历年评选的优秀员工、优秀管理者，层级不一，都是因为他们表现卓越。这种内部选拔的招聘方式常见于企业中的综合岗。均豪所启动的也是这样一种内部招聘，欢迎大家晋升。一种模式是“换岗不换行”，依然在所从事的的专业线上，提供上一层级的学习和晋升培养。第二种模式是转岗，比如做品牌的转到财务，做人力资源的转向市场，即鼓励员工在企业内重新自我定位，重塑自己在企业中的价值。通过内部招聘培养起来的人才，称之为企业核心动力。一个企业，理论上是由全员构成的，但重要的是那些优秀的人，这里的优秀不是仅仅指高层、高管，而是指企业中表现卓越的那些人。均豪在本月启动的内部招聘，就是这样两种模式，给优秀的员工转岗，为它们提供跨地区实习、跨岗位实习、越级实习的平台，以此累积、强化企业的核心动力。这批人解决的是未来两三年企业的人才储备。

第三种方式是通常所说的社会招聘。在社会上引进一些大家所谓的空降兵，我们把它当做一种专才的引进。这样的招聘方式多见于业务岗位，也就是专业线上的人才引进。这类人才一定是具备很强的专业背景，把他们补充到企业当中，补充到我们薄弱的部门，或者说需要提升的部门。 第四种方式是与专业的公司乃至专业的团队进行合作，这是企业最具创新力的一种招聘形式。也就是说，我们招聘的不再是一个人，而是一个团队或一组人。这种招聘方式将在今年开始启动。以上这些就是均豪的四种不同招聘方向。

最后，关于国际人才及团队的引入，这是企业人才转变的一小部分。本土企业要国际化，国际企业要本土化。实际上，均豪从2003年开始便一直在做这件事，沿着“海归”、“港台人”、“外籍人才”这样一种路线去逐步地发展，当然我们也非常欢迎有这样的人才加入到企业中来。