——均豪企业MCU建设及设想

编者按：专业化管理本身具有一种独特的内生机制，这种机制具有造就专业人才的独特优势。作为一位物业管理行业的前辈郑先生具有建设部首批中国物业管理师师资库讲师、中国物业管理协会培训中心客座教授、全国物业管理执业资格考试教材编委成员，均豪企业的人才引进机制使均豪的专业化人才队伍不断壮大，甚至出现专业化人才辈出的生动局面。针对均豪企业MCU建设及未来感想的方方面面，这期《管理资讯》对郑总进行了采访。

《管理资讯》： 郑总您好，时间过的真快，转眼间您来到均豪已将近一年了，感觉新环境怎么样？谈谈您对企业的印象吧。

郑良雨：进入均豪是一种缘分，我相信在我的职业生涯中会是很有意义的一段经历。早在10多年前，我认识了均豪、认识了于总，已被均豪的企业文化和于总创业的胆识所吸引。5年前于总曾邀请我考虑加盟均豪物业，只因时机不够成熟。今年我终于有机会走进均豪物业，这是我的荣幸，要感谢于总和均豪物业。
多年以来，均豪物业之所以一直吸引着我，是因为均豪物业有几个给我非常深刻的印象：
第一个深刻印象是在中国物业管理百强TOP10中，唯一一家没有开发商背景的物业服务企业，就是均豪物业。这是很不简单的。其他九家都是有强大开发商背景的物业管理公司；
第二是国内第一家提出从物业管理-设施管理-资产管理转型并实际践行、且已取得骄人业绩的公司。近几年，中国物业管理行业普遍低迷，但均豪物业凭借专业化、市场化的力量，根据权威机构评测结果表明，2011年成长性排名中国物业管理百强第二名，今年又以30%以上的速度增长，新增合约金额2亿以上。这在整个中国物业管理行业也是罕见的；
第三个印象，也是最令我钦佩的是均豪物业董事长、总经理于庆新先生，20多年来，将自己超过百分百的工作时间、精力、热情、激情投身于物业管理行业，专注于设施管理、资产管理的研究、交流与实践，成就了他成为国内外知名的资产管理专家和企业家。
发展是硬道理。一个企业不能发展，或者发展速度不能超过行业的平均水平，那就意味着倒退、意味着落后，就要被淘汰。均豪在18年的发展过程中，尽管存在许多问题，但这些都是不同阶段发展中的问题，在中国现有和未来的市场化大环境中，通过市场机制和自身努力是可以解决的；不像行业中的大多数企业一样，属于有问题的发展，在中国市场化大背景下，随着时间的推移，会象过去的VCDDVD行业、柯达、富士胶卷一样是找不到方向、靠企业自身是解决不了的！

 《管理资讯》： 据本刊得知，郑总您拥有首批中国物业管理师师资库讲师、中国物业管理协会培训中心客座教授、全国物业管理执业资格考试教材编委成员等行业身份，请问在企业的实际管理中，遵循的一些知识与管理手段与书本重的字面知识相比，需要更加注重的是什么？请您分享一下经验吧。

郑良雨：在物业管理实践中，我们实际需要的是遵循《黄帝内经》提倡的“不治已病治未病、不治已乱治未乱”的原则，坚持“论证辩治”。根据物业本身的实际情况和物权人、使用人的实际需求为导向、具体问题具体分析。我们善待每一个项目，要像善待每一个人的眼睛、善待每一个人的身体一样细心和区别对待。每一个项目会有每一个项目的定位和特点，需要有每一个项目不同的管理服务目标、战略、策略、措施、方法，再通过团队执行力贯彻落实。书本知识是一种理论，是纸上谈兵。谈的好的，可以指导我们打胜战，指导我们制定符合项目实际的目标、战略、策略、措施、方法，并组织实施；谈的不好的同样会误人子弟。如何看待书本知识的好坏，不是靠科学、靠理论、靠学术，更多的是靠经验、靠实践、靠智慧。

《管理资讯》 郑总在均豪主抓企业MCU管控支援系统的规划与管理，您认为均豪在MCU建设上有着哪些成功与不足呢？在即将到来的2013年，MCU系统建设会有着哪些转变或完善？

郑良雨：均豪物业有一个MCU系统。这个名词令很多人陌生，包括我自己。在今年的务虚工作会议上于总的讲话中，我才真正理解了他的含义。M 就是management,表示管理；
C既表示control,控制，也表示costomer,客户；U就是 unit, 是单元，众多单元组成系统。
多年来，均豪物业根据不同时期的业务重点，打造不同时期、不同业务单元的管控体系，已经非常全面、系统。基本做到常规业务事事有规矩，件件有依据。同时我们的资讯中心、呼叫中心积极利用现代IT技术，为物业管理大大解放生产力，在全国物业管理行业处于领先水平，受到国内外合作伙伴的高度关注与好评，这是我们的成功之处；
随着外部环境的变化和均豪物业自身的发展，原来属于常规的业务不断发生变化，新的、非常规的业务不断增加，自然造成有些制度不合时宜，不再适用；有些新的业务需要新的制度、新的流程需要同步建立，但建立过程不够及时，适用性、有效性需要提高；新旧摩擦与矛盾时有发生，需要建立快速反应、快速解决的机制，但现在还暂时不够理想；加上管控部门过于强调对业务部门的管控，自然产生了重视规范、公平，忽视对客户服务效率、服务效益的意识，甚至产生了官僚作风。这是我们的不足。
即将到来的2013年，MCU系统建设方面会有着哪些转变或完善？我认为于总在2012年度务虚会上强调MCU系统要实现从M—C的转变，这是我们MCU系统2013年度总体指导指导思想和最高原则。如果说C在2012年度是表示control的话，那么2013年一定是表示Costomer,是客户，要坚持“下一道工序即是客户”这一理念，要“想客户之所想、急客户之所急”。只有这样，我们均豪物业从上到下、各个部门、各个系统都统一在“为客户服务”这个共同的理念之下，“以客户为中心”才能真正得到落实。所有均豪物业人都在为客户服务，只是客户对象不同。SBU系统的客户是业主、是开发商、是产权人、生产经营单位，MCU的客户是SBU系统、是省市公司、全国的项目。在这一理念的指导下，巩固原有的管控成绩、弥补现在的不足，提高工作效率、提高服务质量，降低服务成本，一定会让MCU系统焕发新的生机、为均豪物业提供更大的正能量！

《管理资讯》：郑总谈谈您关于2013年度工作主题的理解吧？

郑良雨：于总对今年的年度主题定位为：专业化人才 专家型组织。我有三个理解：
第一，这是于总对打造均豪物业专业化管理三部曲的延伸。2011年，我们的年度主题为：用专业赢取尊重，确立了企业目标愿景；2012年，我们的年度主题为：专业品质，专业价值。对专业化提出了具体的任务，也就是要打造专业的不动产管理业务与管理单元建设；今年我们重点放在执行团队的建设上，强调“专业化人才队伍与专家型组织建设”。今年过三年的时间，我们终于豁然开朗，于总的三年主题，有着密切的逻辑关系，一步一个脚印，一年比一年更加靠近愿景、靠近梦想。。。
第二，关于专业化人才。于总特意向我们推荐了一本书--日本的管理学者大前研一写的《专业主义》。会后我即网购了该书，阅后的确受益非浅。感触最大是他对专业主义的定义。我原以为具备较强的专业知识和技能以及较强的理念，就可以称得上是专业人士了。但大前研一的观点真是令我感到意外，他认为真正的专家，除了上述基本要求外，还要“无一例外地将顾客放在第一位”且要拥有一颗“永不衰竭的好奇心和进取心，严格遵守纪律”。他还认为：“那些按照公司规定采取行动的人，不仅无法称之为专家，而且也不利于公司的发展。因此我们应该铭记，从事任何工作都要首先确定自己的顾客，并发誓为顾客做出贡献”。由此我更明白于总为什么在务虚会上如此强调MCU系统要从M向C转变，也更明白为什么要推荐这本《专业主义》的理由和价值。
第三，关于专家型组织。于总认为，专家型组织是集成服务企业的基本单元，是企业内部以重大商务合约的竞标，方案设计，方案执行为目标的临时团队，以sbu为后援的矩阵式组织。要有全新的考核激励机制来保证矩阵式组织的高效运行。坦率的说，矩阵式组织在物业管理行业的应用和成功经验都是很少的。如何保证我们的成功，是否能做到“趋利避害”是非常关键的。这就必须实施全新的考核激励机制来保证。如果我们的绩效管理机制不能引导矩阵式组织的相关人员，在考虑项目的同时，也考虑SBU的其他项目、甚至公司其他SBU的业务、公司的总体业绩，那么这样的绩效管理机制是有缺陷的，公司各级管理团队、特别是高管团队的绩效管理，如果没有与纵向和横向的业务同时挂钩、没有与分管业务和公司整体业绩同时挂钩，矩阵式组织的高效运行也是难以得到保证。所以我认为建立“全新的考核激励机制”是我们均豪物业打造专家型组织过程中重要问题，也是我们修订2013年度绩效管理办法的重要指导。