2015年1月下旬，均豪企业2015年度务虚会在京举行。均豪各省市公司总经理、均豪总部各部室负责人到会出席。本次会议由均豪企业董事长于庆新主持召开，在均豪迎来企业成立20周年的这一天，有对过去两个“十年”的回顾与反思，更有对未来新十年的思索与展望。2015年，均豪要为成功找到方法。

以下是于庆新董事长在2015年度务虚会上的报告：

2015年 为成功找到方法

第一部分   前言

今天是一个特别的时间，因为这个时间标志着均豪整整走过了二十年。从1995年到2005年是均豪的第一个十年，那会我写过一篇文章叫做《均豪没有竞争对手》，那会我们的策略和工作方法就是只拉车，不看路，我们不用去想一些乱七八糟的事情，不要受不必要的包括竞争对手的影响，而是专心致志把手里的每一件事情做好，把每一天的事情做好，我们自然会收获丰厚的十年。实践证明，我们第一个十年确实做得还不错，至少我们在北京稳稳地站住了脚跟。

在2005年的务虚会上，我对第二个十年的定义为“新的十年，新的起点”。我的说法就是，在这第二个十年里，我们先看路，后拉车。搞清楚我们这个行业的基础，我们企业的优势，未来不动产市场会有什么样的变化，我们又将寻着什么样的路往前走。
如今，新的十年又开始了，在我的概念当中，新的十年必须要有一个明确的目标，必须以成功为导向。换句话说“成功就是目标，目标就是做一家成功企业”。

既然目标已经非常明确了，那么2015，我们要给成功找到方法。

第二部分  对过往十年的思索

大家经常会说一句话，幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。同样，成功的企业是相同的，不成功的企业各有各自失败的原因。其实，往更深一步来说，成功的企业一定会有成功的方法，而且成功的方法不止一条，那么均豪成功的方法可以是什么呢？
为了未来十年的更加精彩，我们应该对过去的10年、20年进行回顾和思考。

回顾过往，无论是喜是忧，至少应该是非常丰富的，提到自己，我至少在这20年中，终于如愿熬成了名副其实的老于。而在回顾中感受最深的就是“成功一定会有方法”。如果没有方法，中国不会出现这么多的乡镇企业家，也不会出现马云。
那么方法是什么，我们希望在新的十年，我们去总结和寻找这些成功的方法。

从我个人的商业经验来看，任何事情都有内在的逻辑。比如写文章，写文章是有结构和方法的，开头、过程、结尾。做企业也是一样的，是有方法的，而我们要做的恰恰就是寻找企业成功的方法。

回顾刚刚走过的2014年，我对公司的全盘工作进行了整体的思索。

一、对市场的态度
总有人会说做市场很难，也总会有人说做市场很容易，市场的难易是因人而异的。对待市场有点象对待姑娘，追求姑娘，不管是容易还是难，你不追，姑娘是到不了手的。同样道理，市场从来没有好过，也从来没有坏过，如果你不拼，是杀不出一条生路的，是不可能看到成果的。凡是告诉我市场很难的人，一般都是坐在办公室里的，而那些行走在路上去追去拼的人，对于他们来讲，市场并不是那么难。

吴咸华总昨天在谈论2014年市场工作的时候，向大家推荐了一篇我的文章，叫做《当我们谈论市场的时候，让我们先谈谈姑娘》。如果你没有看过这篇文章，不妨找出来，看一看。我的观点就是：姑娘是追出来的，市场是拼出来的。
均豪企业牛就牛在这里，不管是外企还是国企，凭资源的，卖品牌的什么都有，而我们没的可卖，我们只能卖自己，只能通过自己的努力，让我们高富帅起来，我们没有别的选择，或许只有在增量退潮的时候才知道谁是真正的高手。

二、对业务的看法
我们有很多的业务，客户也有很多的需求，但是我们到底要做什么？我们又能提供给客户什么？我们能满足客户的哪些核心需求？这是一个细致分析的过程，也是科学分析的过程。我的看法那就是“聚焦”——抓住最核心的，集中资源去打造。你无法全面满足客户的需求，但是你完全可以满足客户最核心的需求。

对待业务的第二个看法就是“务实”——拿出真功夫，真本领。要将理论变成实际，要给到团队实现的方法，既要让每一个员工牢记让客户满意，还要让员工知道，怎样才能让客户满意。客户满意不是口号，是实打实做出来的。

三、对人才的认知
谈到人才，我不得不说我非常愤恨或是厌恶的一种行为，就是有些管理者总是抱怨自己下属不好。其实说下属不好的时候，是在说管理者自己。

抱怨手底下没有得力的人手，那你为什么不选对人？为什么不裁掉不愿意勤勉的人？选到人了，又抱怨所选的人工作不到位，那你为什么不好好培养？不好好带一带把自己的经验知识给到他们？员工离你而去，大多数的原因是你的领导力不好，你的激励政策不到位。说来说去，还有什么好说的呢？

中国的现状是人口红利在减少，所造成的局面就是劳动力短缺，招人不好招。但是另一方面，中国的人才红利来了。我们现在有多少所大学，这些年又培养了多少大学生，又有多少出色的80后，90后，我们要重视人才红利。因为经济下行，很多曾经辉煌的行业如今也已风光不在，大量优秀的人才溢出，就象当年的海归回潮，我们要抓住这一机遇。

四、对过往的思考与建议
首先目标要清楚，接下来就是方法，要给出正确的工作指引。我们很多省市公司的老总，在没有当总经理之前，他并不知道总经理应该怎么做也没有相同的工作经历。我们业务线上的一些同事，也可能并不清楚这条产品线该怎么做。那么作为管理者，我们称为督导，承担着督导的职责，监督在前，指导在后；管在前，理在后。两者是相辅相成的。

理清目标，找到方法，再看看能不能给到好的激励政策。

政策，在我看来是最最关键的，是所有的高层管理人员必须牢牢把握的一项重要管理工具。

我曾经无数次地讲过这个案例。在1978年之前，中国就是那么惨——贫困、愚昧、落后、举国不振。但是邓小平上台后，人民还是那些人民，土地还是那些土地，我们却富强了，我们每个人自信了，我们更多的人成功了。这里面什么发生了变化？政策！

以此来看，我们每一个高层管理人员，你如何制定一个有效的激励政策激励那些奋进的同事，激励大家正向成长，这是一个非常重要的课题。对所有管理者来说都是非常重要的，也是最有效的管理工具。

关于过往，我认为很多工作没有到位，一般会集中体现在这三个方面的缺失，就是目标、方法和激励政策。

五、关于矩阵
2014年，蛮多的同事和我抱怨——矩阵！矩阵！矩阵！所有的事情做不好，都是因为矩阵。

其实，在我的概念中，矩阵就是个工具。车撞人了，你骂车有道理吗？车就是工具，问题是开车的人。所以说工具没有属性的好坏，用好则好，坏用则坏。原则上任何管理工具都是好的，效果不好是应用的不好，和工具本身没有太大关系。所以我们抱怨矩阵是不对的，我们应该研究如何更好地应用矩阵这个管理工具，用更好的方法去填补解决应用方面的不足。

六、关于指标
经常会有同事问，每年的指标都是怎么定的？很简单，每年都要成长，成长是要看行业平均成长性的，均豪的每年的成长比例平均值是确定的。只是在不同年份，会有不同重点发展的线，重点发展的城市，我们要的成长性可能会高一些，因为同比资源的配置也会更高些。同样，非重点发展的城市产品线应该也会适度调低些，但一家公司总体的成长性应该不低于某个数值。

对于指标，在未来的十年，将是常态化，在每年10月份左右，就可以按照确定的成长性数值，做下一年度的计划了了。今后大家不用就指标的高低而进行争论，指标不可以商量，但是可以为了完成公司下达的指标和公司商量相应的政策和资源。

第三部分  2015——为成功找到方法

尽管2015年是一个新的十年的开始，但是我也没有更多的、新的、太炫的东西给大家，我希望2015年是一个很质朴的开始。

一、营销系统

对于2015年的市场指标，我的说法是不增反降。在绝对数字上，我们可能比去年还是有所提升，但是如果你仔细思考的话，你就会明白我所说的不增反降的真实含义了。因为我不介意2015年到底完成了多少，我更追求2025年，均豪企业是否能够达到我们想要的那个成功，所以我们2015年做的每一件事，都要为2025年“成功”那两个字做好充分的、系统的准备。那么营销系统在今年要做到什么样的准备，要完成具体那些工作目标，我会从以下几个方面提出具体要求。

第一，团队建设。营销系统要真真正正建成一个完整的系统。要形成足够强的营销小组，这种足够强的能力不仅仅是拿项目、签大单、长单，重要的是可以支持到别的同事拿项目、签合同。要给出好的政策、好的建议、好的方法、好的经验。

第二，总结方法。任何事情都是有方法的，营销也是有方法的，我们不仅要总结成功的方法，我们还要将成功的方法复制。在市场渠道方面、在营销推广方面、在营销策略方面，我希望有一个强大的营销队伍能够总结出这样的方法。我曾经多次举过我认识的一个中国最棒的心血管专家的例子。我曾经问过他，是不是他的成功是因为经验丰富。但是他告诉我：经验对于自己是有用的，但是对于别人却并不值钱，值钱的是要将经验总结成方法，并将这些方法进行知识化、编码化，形成系统的治疗软件。我希望我们营销团队的强大在于它能够释放它真正强大的力量——那就是授人以渔，而不是授人以鱼。我们要帮助整个均豪企业营销能力的整体提升。

第三，指标降低，难度加大。但是这一指标的背后是要有硬骨头啃的。

二、SBU系统

各个SBU情况不一样，目标市场不同、业务线不同、公司今年的发展重点也有所不同，我们今年要把市场和业务聚焦，不要什么都做。在过往的十年，我做了很多事倍功半的事情，在今年，我们要把它纠正过来，我们要重点做好以下几方面工作。

第一，工作聚焦。明确今年公司主打的产品线。目的就是大家各自把工作聚焦，把我们的业务成长起来。

第二， 明确成长路径：
1. 现场为王。把现场管理做实做强，少谈高大上，把现场管理做好了，才有资格谈其他。基于现场，基于现场合约，把它完成的非常好。我们拿到一个项目合约，有十足的把握按合约标准提供服务，能睡的着觉，这是对的；拿到一个项目合约就变成背上一个包袱，这事是不能干的。现场表现没问题后，在此基础上我们再寻找蓝海盈利模式，啥意思呢，就是我们还是考虑盈利吧，不赚钱，说啥企业经营呢？所以，我的说法就是，现场为王，让业务尽快成熟。

2. 客户为王。找好客户，充分满足客户需求，通过满足客户需求，和客户黏住，客户不挑剔、不放大我们存有的工作瑕疵，这同样是本事。在座很多人，为人妻、为人夫，你就一定做得那么好吗？不见得，可是你的家庭照样不破裂。有问题，但是不破裂，什么原因呢？放在合约里，叫做客户关系好，放在家庭叫做夫妻关系好，你能把对方搞定了，这也是本事。在与客户建立良好合作关系的基础上，运用我们的专业管理，创造彼此双赢的价值，促进彼此的成长与发展。

第三，什么标志着你是做好了现场是做好了客户呢？光靠说不行，要有方法，所以我说SBU仍旧要研究业务，总结最佳的管理模型。你能把一个项目管理好，这不叫本事，你能把十个项目都管理好，这叫本事，因为这是可复制的现场管理。如果你只管好了一个项目，我分辨不清这是你的本事呢，还是那个项目经理的本事；但是如果你把十个项目都管理的很好，那我相信那是你的本事，因为你不太容易同时找到十个很牛的项目经理。那么老说客户关系好，什么叫客户关系好，客户给你打个5分就算好了？在我的概念中，这都不算，好的合作，是能带来互相成长的。他的成长愿意带着你，因为你也愿意支持他的成长。在你们良好的互动中，你们双方都成长了。做好现场，做好客户，我们就要培养最佳项目经理，我们要有一批很牛的项目经理，很牛的业务负责人，要懂现场，懂管理，懂客户，懂市场，要不你有什么资本在SBU呆着呢？你是不是最佳的项目经理人，SBU的同事都反思一下，我觉得你们的压力可能会比较大，因为我的要求不低，而你们离我的要求还有距离。

第四，开发最牛盈利业务，Larry今天画那张图，挺好，我觉得那张图真的好，那是整个系统的构建。我们在管理这么大块业务，我们在循着什么样的逻辑、步骤一步步走。这图里，在我看来依然欠缺了两个点，一个是盈利性成长，还有一个是资本效益。总之，SBU要研究业务，总结最佳方法，并让这些方法可复制。一个项目管理的好，不代表成功，将这样的方法总结运用，使得十个、几十个项目的管理的都很好，这才叫做成功。

三、MCU系统

对MCU系统在新的一年原则上没有任何创新的要求，只要求将工作深化、优化、全覆盖。
1. 深化：2014年形成方案的，全部落地执行。
2. 优化：2014年已经开始试点实施的，进行全面的盘点、总结、改进、提升。
3. 全覆盖：凡是已经优化完成的工作，要进行全面复制、全面覆盖，覆盖到每一个需要这些业务支援的地方。
在MCU各部门的工作当中，重点提一下人力资源2015年的重点工作，它包括：人力资源供应、激励政策、培训和职业测评。今年各个系统、各个业务线的激励政策要全部出台和落地；关于培训，在今年首先要加大对项目经理的培训，如果不把项目经理的问题彻底解决，那么我对今年的现场管理改善就不会有太多的期望。而职业测评会基于培训而逐系统、逐层阶展开，直至覆盖全员，今年的测评动作要大、要执行的严肃严格。

MCU工作成功的重要标志之一就是省市公司、SBU已经感觉不到你们的存在，啥意思呢，当你跑步的时候，当你跑完1500米的时候，你能知道你先停住的是左脚还是右脚？你的手又在哪儿？你会忽略掉这些，因为手和脚已经构成肌体不可分割的部分了。当MCU已经成为了公司的一部分，省市公司、SBU系统他们感受不到你们的存在，是因为你们已经和他们合为一体了。他们所需要的所有支持和帮助，都可以信手拈来的找到工具和方法，你们的价值就真正得到了体现。

四、财务系统

2015年对财务系统的工作要求就是——继续保持专业化团队，深度参与经营。

第一，财务系统的工作能够做到可知、可管、可变化。我们希望财务系统在公司内发挥的工作作用是从最早的可知，即收益可知，就是知道数据的来源；可管，即知道数据是怎么发生变化的，知道数据背后的成因逻辑；最终发展到可变化，即可以和经营部门一起会商怎么去做，寻找财务盈利模式，把这些财务数据正向变化出来。

第二，成本管理。在管理成本、采购成本方面进行一些微创新。微创新这个词是个新词，是个高大上的词，它来自于互联网。什么概念呢，就是我们手机的微信，大家可能都知道，今天6.1版本，后天6.2版本，每两星期换一个版本，版本之间变化并不大，但是每次又都有点，互联网管这个叫做微创新。所以在财务成本、采购成本管理工作中，我们也一块块来，一点点改，来个微创新，持续不断的改进。

第三，财务不再单纯扮演事务性部门，而是要支持公司的战略成长，投身到公司总部更核心的的经营管理、经营策略工作当中。

五、省市公司

说说500强企业，CEO不停更换，但是公司不见混乱，为什么？因为它们有最佳的公司架构和成型且持续先进的管理模式，确保公司能够无论在谁的领导下，都可以高效能工作。最佳公司都是稳固的结构，高效的结构，而不应该是折腾的结构。所以说，当MCU、财务系统把工作都做到位的时候，省市公司的工作目标就是要寻找如何建立一家成功企业的路径。

假设公司结构已经是稳固的了，那么我们省市公司的老总要开始考虑业务线上成长，各个城市、各个业务线都会配上相应的负责人，即便是你现在的项目比较少，无法聘请专职的线上的负责人，但是你可以和这个地区的资源共享，可以寻求总部的支持，也就是说在业务指导方面会有专门的人去做。那么这时候，我们省市公司的老总要做什么？不是说我们省市公司的老总不再去关注公司结构搭建运营，不再去管理项目，不是的，只是说，当上述这些东西都相对成熟的时候，我们的省市公司总经理会有更多的精力去做别的，做自己公司影响其成长发展最核心的业务。

公司发展处于不同时期的总经理，其工作侧重点也是不一样的。公司创业初期，总经理应该向下看，身先士卒，所谓“先拉车，后看路”。一千万以下的小公司都可以认定为是创业初期的公司，那么就踏踏实实把每一项工作做好。当你的规模超过了一千万，总经理的目光应该向外，应该拿出20—30%的时间去关注资源、关注市场，关注客户。哈佛商学院的一个说法就是：一个好的总经理，其60%的时间应该花在公司外面，不应该总是在企业内呆着，哈佛商学院所说的总经理是指大公司的总经理，不是那些每天蹬着三轮进货的总经理，而是每天和商业伙伴一起去打高尔夫球的、那个阶段的总经理。他们是要给公司实现的目标配置足够多的内部、外部资源，所以要将注意力集中在身边的资源上，并考虑如何将这些资源整合、运用。

那么，在2015年，我们的省市公司总经理要把更多的时间关注客户，关注目标市场要逐步做到以市场客户为导向，以建设营商环境为目标。

什么是营商环境？当你的下属遇到解决不了的问题，一层层将问题上交，最终上交到了你这里，前面几个人，智商并不比你差多少，经验也不比你少多少，他能解决的都解决了，他解决不了的，才给了你，你凭什么能解决？第一是因为你的职责决定你必须要把这个问题给解决了，第二是因为你的能力使得你能够解决。你的能力不是仅仅来自于你自己，而是你拥有解决这些问题的资源能力。这就是你为什么要花时间在企业之外。当企业出现重大风险的时候，你有没有法律资源；当运营遇到危机的时候，你有没有行业资源；在内部资源不足以支撑的时候，你有没有外部资源。要充分了解长板和短板，建立最佳的管理模型，创立自己的核心优势。我可能不需要你成为某个地区最大的，但是你可能是某个地区最强的，你也有可能是某个产品线上最强的，一旦是这样，那么我们就有可能把你变成是中国这个业务上最具有核心竞争优势的企业。

均豪从零发展到一个亿，我们用了几年的时间，我们一定从中总结出总公司成长成功的方法，复制它，让我们的省市公司能够少走弯路，发展得更快一些。

六、其他

说到这里，似乎已经把所有基础的业务都说到了，但无论怎么看，都不像是这家公司新的十年的开始，因为这里面实在没有太多新鲜的东西，反而是更多质朴的东西，我就是这么思考的——新的十年，我不需要太多的花哨，我需要看到更多的果实。

即便如此，也不能说在2015年，我们就没有创新，只不过因为商业机密的原因，我们不能给大家做更多的透露。总有一天会站在这个台上和大家进行成果分享。

第四部分    尾声

我对未来的十年一点都不乐观，至少是对未来的八年一点都不乐观。其原因在于我对国家未来十年的发展前景和政策并不乐观。但是，我也不完全悲观。世界之大，浩浩汤汤，什么问题都是暂时的，历史不会回头。我希望我的悲观不会变为现实，我更愿意看到中国的光明到来。至少在我们面前有无数数字英雄、商业英雄，比如马云，高富帅这三个字和他一个字都不沾边，但是他成功了。这说明，每一个渴望成功的人都是可以有所作为的。

我自己丝毫不掩饰对成功的渴望。我为什么不掩饰我对成功的渴望，我很愿意和大家分享——

当年创建公司完全属于非常个人化的行为。想做些了不起的事情来证明自己。我也想要多挣钱，想要比别人过得更幸福一些，我做着属于自己的财富梦，于是我创办了这家公司。多年之后，当企业逐渐做大的时候，我忽然发现，一个成功的企业是可以帮助到内部的同事，帮助他们一样成功，一样拥有更好更体面的生活。这让我坚信一个企业最大的社会责任感，就是让和你一起创造成功的同事，能够充分分享这份成功。

我曾经和同事闲聊时问过：“你们觉得今天的中国好吗？”很多同事都会摇头，也都能找出一些不好的理由说明。我对他们说，我们不妨试试，当我们把这个企业做成功的时候，没准我们也同时能够帮中国，帮这个社会做点什么。也许有人会嘲笑我，你能为中国做什么呢？这时我总会想到《潮水和鱼》的故事。有一个人，沿着海边走，潮水将鱼冲到了岸上，这个人边走边将一条条鱼扔进海里。有人对他说，别捡了，前面还有十公里呢，哪里捡的完。但是这个人还是在捡，因为在他的眼里，至少被他捡到的那条鱼，它得到了全部。

我说了，我丝毫不掩饰对成功的渴望，在我的脑子里我常常会想到一个数字，这个数字好像是天方夜谭，但我又觉得它并不是梦。我现在已经不愿意再谈中国梦，也不愿意再谈正能量，我更愿意把它说成是理想，并对此坚信不疑。

无论这个目标最终实现了多少，未来的十年都将不仅是精彩的十年，也应该是波澜壮阔的十年，我相信一定会有很多人愿意和我分享十年后成功的喜悦，更愿意用下个十年的成功证明自己的存在。

均豪未来十年的理想到底是什么？均豪春晚时发布，敬请期待【大片】上演。